如何建立好寿险营销团队？

      不知不觉中离开大学校门步入寿险行业已经整整十个年头了，回想起这些年自己从一个初入社会的什么也不懂的保险代理人到辗转祖国各地为保险公司服务的寿险咨询顾问的历历总总，不觉的感慨万千。虽然在保险行业中摸爬滚打了十年，但每天对于寿险的理解都会有不同的收获。这些年随着工作层面的提升，有一个问题时刻萦绕在我的脑海中，那就是如何在当今纷杂的社会环境下，建立一支能够面向未来的营销团队?如何能够提升现有营销团队的整体实力？我想这些问题也是困扰着当今寿险管理者的主要问题，经过多年的摸索与总结，结合现有的寿险形势，我在这里浅谈几点愚见，以作抛砖引玉之用。

      想要深入的探讨营销团队就势必离不开研究标的的主体——代理人。国内目前的代理人队伍按时间划分大致可以分为以下三类。第一类是以国寿、平安、太平洋为主的在1996年左右开办业务的老三家全国性人寿保险公司。第二类是以泰康、太平、新华等为主的在2000年左右开始进行全国扩张的第二梯队。第三类是2002年左右成立但目前还没有完全在国内开设分支机构的如中美大都会、信诚、中意等新生力量。

      第一类公司的代理人队伍主要是以1996年前后在国内招聘的老业务员为主，这批代理人大多都已经晋升到主管阶层，并且本身也大多是业务精英，对公司的忠诚度和贡献度最大。但由于从业时间较久也堆积了很大的怨气，从业的信心和热情已大不如前。在这批主管的主导下现有的营销团队大多缺乏热情，专业水平较低，个人素质较低，技术粗糙，虽久经发展但团队少有发展壮大，甚至一些地方出现大量的负增长。

      第二类公司的代理人队伍起步于2000年后，2000年开始以泰康为代表的第二梯队开始向老三家发起冲击，一个重要的标志就是开始了全国的分支机构建设，而要迅速建立起自己的网络各家公司纷纷亮出绝招——挖人。而被挖的人选主要是当地老三家保险公司的二流人物，所以当时的第二梯队积累了大量的原国寿、平安、太平洋的中小主管，而这批人却成为了泰康、太平、新华的当家人物。由于第二梯队网点铺设的时间有先有后，而老三家可用人选经过前期进入公司的逐级筛选已经所剩无几，所以后来的便打起了先开办的公司的主意，而一些刚刚跳槽但并没有建立多少基础的主管便开始了第二次甚至第三次的跳槽。而这一普遍做法也带动了现代中国保险业的第一次大规模的人员流动。纵观第二梯队的人员结构不难发现这些公司的代理人队伍的中坚力量大多是来自老三家。而这批人虽然不乏精英人选但大多数人志大才疏，不堪大用。而他们决定了这个公司的素质水平，所以经营至今成功卓越者寥寥无几，大多数都是艰难度日。例如佛山太平人寿是一家分公司级别的二级机构，而全辖人力只有二百多人，虽然经营五年但至今为止没有一年能完成任务指标。当然一个公司的经营如何并不完全取决于代理人，但代理人队伍建设的不良必然会带来长久的损伤，特别是人员的忠诚度极其不足，流动性过大。这也是导致第二梯队无法超越老三家的致命硬伤。

      第三类公司的代理人队伍的建设起步较晚，但却是走的最扎实的。这类公司在建立代理人队伍之初就遵循了稳扎稳打的原则，没有急功近利，而是在局部地区经营多年，在团队建设初期就引入公司文化建设，所以也是这三类公司中文化属性最突出的。这类公司在代理人招聘初期坚持了严格的筛选过程，通过系统和完善的培训，打造了一支真正属于自己的队伍，而这支队伍整体素质好，年龄结构合理，战斗力和执行力都优于前两类公司的代理人，而且有些公司在人员选择上对没有寿险从业经历者优先录用，这样就保证了没有多种文化的冲突，能够更快的适应公司的文化。所以我们看到这类公司的代理人队伍十分稳定，整体水平优异，虽然规模不大但在局部地区已经形成了绝对优势。

      综合上面三类公司的代理人队伍的情况我们会发现，我们目前国内的代理人队伍整体水平较低，综合素质较差，流动性较大，忠诚度较低。而这些因素的形成是与代理人队伍的建设和定位密不可分的。要想解决上述问题我们不得不细致的分析代理人队伍的体制。只有把体制问题弄清楚了我们才能更好的理解为什么代理人队伍会出现这些问题。寿险代理人这个行业与传统行业有很大的区别，现行的代理人与保险公司的关系从理论上来说应该是代理关系，但实际上并非如此，保险公司不仅仅负责了代理人的招聘工作还主管了日常的管理工作，不仅仅负责了代理人的工资发放还负责了代理人的福利的制定与发放。从这些方面来看代理人已经成为了保险公司的一部分但却仍然担负代理人的名头。所以代理人必定会成为一种游离于保险公司之外而又不得不依附于保险公司的一种矛盾。这种矛盾会使代理人既不能完全行使真正的代理和自由又没有传统的行业归属感和成就感，继而产生了安全感的缺失。这种现状造成了现有代理人以追求经济利益为主要目标，从而必然缺乏忠诚度和职业操守。要想彻底改变代理人队伍的现状就必然要从根本抓起，那就是要解决代理人的体制问题，不能再继续让代理人队伍游离于保险公司体系之外，要对代理人进行重新定位。

      目前国内的一些保险公司已经开始尝试了一些办法，例如国寿的收展团队建立。国寿希望通过收展队伍的建立代替原有的代理人队伍，可以说这种尝试是非常有现实意义的。目前国内的寿险代理人据粗略统计有120万左右，而随着保险深度和密度的进一步扩大，市场对寿险代理人的需求必然转入更专业、更高效、更精练的过程，而收展团队解决了代理人客户资源和底薪的问题，并建立了完整的晋升和考核系统，符合未来寿险市场的需求，能代表未来寿险代理人的发展方向。但我们也必须看到现行的收展制也有其局限性，收展团队的高起点、高标准是有目共睹的，但是在其发展过程中一些人为的因素也妨碍了其按照初衷发展，一些不符合标准的人也进入到这支队伍中影响了其整体素质的提高；在收展队伍发展的过程中还受到资金短缺，技术人员支持不足的限制，在摸索中积累经验也导致走了一些弯路；收展团队发展到一定阶段必然还会受到客户资源短缺的限制。所以现行阶段用收展团队代替现有的营销队伍还为时过早。收展制度的尝试虽然在某种程度上解决了代理人的归属感和安全感的问题，但还不能彻底的打破代理人制度的局限性，所以想彻底的改变代理人制度的症结不仅仅需要几家公司的努力更需要的是对整个行业的重新认知，而这个过程可能是要经历几代寿险人的共同探索和努力。

      纵观国内的保险公司的经营模式我们会发现以国寿为代表的内勤主导型公司已经显示出其发展的局限性和疲态，已经难以在如此竞争激烈的市场环境下保持高速的发展。而一些如信诚等新生力量采用的以外勤主导型公司也出现了管理失控、各自为战、没有形成统一的战斗力的局面。所以当今局势下，以内勤指导支持外勤主导的新模式应该是最有生命力的，也是最能适应当前的形势和应付未来发展方向的模式。而内勤的指导支持主要体现在解决代理人队伍的归属感和安全感问题。我们前面提到了虽然从目前的状况看我们不能完全的解决这些问题但我们可以创造一些条件拉近保险业和传统行业的距离，抵消部分代理人的担忧。我认为应该从以下几个方面入手，在此我罗列一些具体措施以供参考；

      一、解决代理人客户资源问题

      代理人缺乏安全感主要是由于经济收入的不稳定性决定的，而经济收入的稳定与否主要来源于客户资源的多少及利用率如何。无论是老业务员还是新业务员都会面对客户资源不足的问题，如果能够为其提供足够的市场资源将会大大增强其忠诚度和安全感。有些公司在此方面做过一些大胆的尝试，比如批量的取得一些客户资源信息提供给代理人使用。在不违反国家政策法规的前提下，合理合法的取得一些资源是一种可以尝试的方法，比如说车友会的资料、信用卡客户的资料、各种会所的客户资料等。或者是通过协力单位取得进一步接触的机会，例如通过银行系统前期接触等手段均是可以尝试的。解决了客户资源来源的问题我们还要尝试帮助代理人进行展业手段和工具的完善，从而为代理人打开展业的困境降低展业难度。

      二、增加传统行业的福利措施

      传统行业之所以至今仍为人们津津乐道、为之向往是因为其完善的福利措施消除了人们的后顾之忧，增强了企业员工的优越感，而保险公司在这方面做的还很不够。例如法定工作时间和法定假日的执行，传统行业在这方面严格执行已经深入人心，而国内部分寿险公司打破了这方面的界限，使代理人的个人时间受到严重的占用，我们因此看到由于个人时间的占用便出现了消极怠工的现象，管理者想象的代来的附加效益不但没有产生反而是抱怨四起、出勤率极差。但同时我们也看到一些公司例如中意人寿等合资和国外独资的公司不仅仅遵循中国的传统节日法定假日而且还与西方的传统节假日相接轨，在西方的传统节假日如圣诞节、复活节等都安排相应的休息，这也使这些公司的代理人幸福感增强，忠诚度增加。所以我们不仅仅要尊重代理人的劳动和娱乐时间还要严格执行国家的相关政策如丧假、婚假、产假等以增强企业的凝聚力，缩小与传统行业的差距。除此之外还应该兼顾中国人的面子问题，比如传统行业在传统的节日会给员工进行发放相应的物资待遇，而大多数寿险公司只照顾到了内勤而忽略了代理人，使代理人也产生不平衡心态，增加了流失，而往往这方面的投入实际上并不大，但是带来的效应是很显著的，代理人受到了应有的尊重，同时从业的信心也会有所加强。

      三、开展相关的集体活动

      代理人长期处于极大的业务和社会压力之下，身心高度疲惫。长期的单兵作战使代理人逐渐失去了集体生活的机会，也使代理人更加以个人利益为主要奋斗目标，集体荣誉感淡薄，而长期以来保险公司的新人培训及业务培训的重点大多是建立在如何更快、更多的获取保费为个人获取更多的薪酬上，忽视了集体意识的培养，养成了代理人长期以来缺乏集体意识，不听从指挥，没有归属感，唯利是图，个人利益高于一切的坏毛病，而我们在团队经营上应该着重培养代理人的集体观念，加强集体意识的培训。日常中多开展一些集体活动，活动的目的应该以轻松愉快为主，而不能单一的围绕业务展开，否则只能会适得其反。随着集体活动的增多代理人也会更加愿意参与公司的经营与管理，归属感会逐渐加强。

      四、不断地增强自身实力和吸引力

      寿险代理人队伍具有流动性大的特点，因此不断地加强自身实力是保持团队长久活力的最有效的手段，因此增员应该是一个永恒不变的主题，回顾寿险在国内的发展进程我们会发现现在中国寿险业的支柱型代理人大多是1996-1998年左右进入保险行业的，而这个时期正是中国处于大规模下岗再就业的阶段，大批优秀的人才从各自的工作岗位脱离开来，涌向社会，从而一些优秀的人才不断地进入到寿险行业，经过多年的磨练沉淀下来并且发挥着举足轻重的作用。而现阶段中国正面临着次贷危机所带来的又一次大面积的经济冲击，一些高素质、高收入的人才面临着薪酬降低，收益减少的局面，很多崇尚高收入、工作时间自由的人面临着再次抉择。而这也为保险公司带来了新的发展契机，如果妥善的加以利用，那么无论是团队还是公司都将会出现又一次发展的新高潮，从而完成团队的新陈代谢，使团队整体素质和自身实力都得以提升。

      其实要想带出一支好的团队也并不困难，只要用心经营、平等对待、以心换心、互助互利就可以建设出一只理性、人性、知性的好队伍来。